EPC工程总承包项目如何做好前期策划工作？

工程总承包项目前期策划管理要点

1-组织管理

EPC工程总承包模式涵盖了工程项目全过程的工作任务，其兼具较高的项目实施难度和较高的项目价值。在该模式下，设计与施工的协同程度大幅增加，对工程总承包单位的综合能力提出了更高的要求。在该背景下，传统以施工总承包为主要盈利模式的施工单位在建筑市场的竞争中也带来了严峻挑战。设计作为EPC工程总承包项目的重要前置环节，其控制着项目的整体造价和关键技术要点，进而在实施阶段贯穿始终。

传统施工总承包单位在承接工程总承包项目时，虽说具有较高的施工管理能力，但往往缺乏高端的设计团队作为技术支撑，这些均不能充分发挥EPC工程总承包模式的综合价值。为解决这一根本问题，成立联合体或设立设计机构作为承接及实施EPC工程总承包项目的重要方式，但组织架构仍延续传统的施工总承包模式，未发生实质性的改变。构成联合体设计机构在协同总承包方内部资源上较为困难，而单独设立的设计机构多由于专业设计能力较弱，难以在创造效益方面发挥优势。因此，要想实现真正意义上的工程总承包，需要施工单位提高自身综合能力，打造优秀的设计机构，在EPC工程总承包项目实施中，构建适用于并能在EPC工程总承包项目中真正发挥作用的组织架构。

2-进度管理

EPC工程总承包项目应本着统筹管理思路，在项目前期策划中制定更为科学、合理的进度规划与管理措施以应对项目规模大、工期紧、风险高等问题。

但在EPC工程总承包模式发展初期，设计与施工、采购的互通性较弱，各项工作的开展仍延续着传统方法，关键的进度管理工作开展力度较弱，仍采用以横道图及双代号网络图为主的传统工程进度管理模式。传统的进度管理模式中，主要由总承包单位作为进度管理的管控者，工程设计部分由多个团队协同完成，各个团队往往同时负责多个项目，这便导致了各项工作间的关联性较弱，而总承包单位根据施工经验开展进度管理工作，无法实现项目的差别化管理，同时在项目管理过程中往往存在诸多不可预见、不可控的问题，较为抽象的形象进度也无法反应管理的现实情况，无法对进度管理形成一个具象的认识，出现实际进度与计划进度相悖的状况，影响项目整体工期。

3-质量管理

EPC工程总承包项目的持续开展需要依托于设计、施工与采购的高度协同。就目前发展情况而言，各个部门之间的互通性较弱，在项目前期策划阶段未制定事前预防方案，各项工作的不平行开展都将对工程质量产生显著的负面影响。在实施阶段，引起工程质量问题的因素众多，不成熟的质量控制体系导致项目质量管理目标、责权不够明确，管理流程混乱等现象。另一方面，工程总承包方本着以营利为目的承接并实施工程，但工程总承包项目较传统的施工总承包项目规模大，需要更多的分包和分供单位，若优秀资源流失，将劣势资源引入到集成性，容错率较低的EPC工程总承包项目中，必然导致项目的整体质量下降，大幅增加后期质量管理难度。

优化管理要点的方法

1-优化项目组织架构

项目的规模大小以及管理要求直接影响着项目组织架构。EPC工程总承包项目在实施过程中，项目组织架构较传统的施工总承包模式有了更多要求，各部门之间交叉部分及需要协调的工作增加。为更好的推进工程总承包模式，充分发挥EPC工程整包模式中设计、施工、采购的管理优势，将组织架构分为前期阶段及实施阶段两部分。构建针对性强的EPC工程总承包项目组织体系，如图1所示。

在项目前期阶段，相关工作由企业级与项目级协同开展，以项目总负责人组织项目整体实施，企业委派专家委员组，同设计、施工、采购部门协同开展相关策划工作，以设计为核心前置工作，随着项目设计初步成型，出具项目施工整体方案及采购计划，列出管理要点，作为后续是实施阶段的重要指导基础。

在项目实施阶段，其组织结构主要由项目总负责人及总工程师为核心，分设设计经理、施工经理、控制经理、商务经理、采购经理、安全经理及办公室主任职位。在对项目进行优化、调整等工作时，均需要通过设计、施工、控制、商务及采购经理审批方可实施，通过各部门间的相互协同工作，实现项目的既定目标。

2-推进进度信息化管理

EPC工程总承包项目管理的覆盖面较广，需要设计、施工、采购部门的协同方可开展有效的管理，在项目管理过程中推进BIM管理平台的合理使用，架构建筑数据集成管理平台，便能够提高部门间的交互性，提高工作效率，保证施工任务及时完成。同时，建筑信息模型能够将项目在某一时间节点的形象进度通过具象的方式表达，将现场实际情况与模型中的计划进度进行对比，及时开展进度纠偏工作，更利于现场管控，保证进度计划的正常实施。

在建筑数据集成管理平台的用户层级，施工部门与采购部门作为协同方，设计部门主导设计工作，在设计的同时保持与施工、采购部门的沟通交流，保证设计模型在后期管理工作中具有较高的指导意义。建筑数据集成管理平台中涵盖建筑信息模型、进度管理信息以及其他相关数据，并在过程中持续丰富内涵，储存施工过程信息。用于后期的施工设计、进度、采购、成本管理及场地动态管理。为更好的开展EPC工程总承包项目进度管理，能够将项目阶段性建筑信息模型以项目关键节点或周/月为单位进行设计，加上使用横道图作为辅助，对每日、每周、每月的工作任务进行详细的安排，提高项目的执行力，保证项目进度可控。

3-构建质量动态管理体系

项目的质量问题与进度、成本等诸多效益指标紧密关联，若发生严重的质量问题，将对项目的综合效益造成严重的影响。因此，根据PDCA原则构建质量动态管理体系能够有效预防项目实施过程中产生的质量问题。

计划阶段（Plan）即在项目前期通过设计、施工、采购的协同工作，确保工程的顺利实施，并将可能发生的质量隐患重点标识，针对各质量隐患制定应急调整预案，防止在质量问题发生时处理难、处理慢等问题；实施阶段（Do）则根据项目实施过程中发生的质量问题，与计划阶段的应急调整预案进行对比，及时解决相关问题，预防问题严重性的提升；检查阶段（Check）则对于未在计划阶段制定的应急调整预案中发现的问题，在设计、施工、采购等部门协同探讨，发现根本原因，及时制定解决的方案；处理阶段（Act）则持续丰富质量隐患应急调整预案的内容，作为项目后续实施指导及相关项目策划的重要依据。

在EPC工程总承包模式前期策划时，优化项目组织架构，推进进度信息化管理及构建质量动态管理体系能够在一定程度上保障项目的综合效益。但EPC工程总承包项目的特点便直接或间接导致了项目前、中、后期均存在诸多复杂问题，需要依托高效的管理模式和先进的施工技术作为支撑方可顺利实施。

基于此，虽然目前国内EPC工程总承包模式还未普及，但相信随着总承包单位对EPC工程总承包项目管理体系逐渐完善，管理水平逐步提升，EPC工程总承包模式的优势将得到充分体现。我国建筑产业也将获得持续的发展。

设计风险管理

随着EPC项目事业的不断发展，设计风险日益凸显，如何降低和规避工程设计风险已成为一个十分突出的研究课题。

1）招标文件边界条件不足或不清晰，包括地质、地形、气象、水文、实施环境以及招标文件中业主要求不清晰等。这样在投标阶段，就可能导致设计方案不合理，中标后要进行大的设计方案修改或工程量调整。因此，在投标阶段应通过现场考察、补充勘测、业主澄清等手段尽可能使边界条件清晰，同时对投标报价或设计工程量增加一定的风险系数，以降低边界条件带来的影响。

2）设计质量过剩风险。设计质量过剩在初步设计阶段和施工详图阶段均会发生，对工程造价影响重大，一般主要发生在初步设计阶段。由于在初步设计阶段工程总布置已基本完成，主要设备的选型、结构物的主要形式也基本确定，因此一旦设计图获得批准，承包商希望再重新提交更有利于自己的方案，就会被业主以各种理由予以拒绝，即使业主采纳，一般情况下业主也会要求将其修改后获取的利益进行分配。因此，在设计时必须采取限额设计，评审重大方案，尽量优化设计方案，使其经济合理。、

3）设计过失风险。设计过失是设计普遍存在的问题，一般表现多为小的过失，通过设计变更便可予以弥补。但如果发生设计重大失误，将会给EPC承包商带来巨大的损失，甚至带来灾难性后果。因此，设计文件必须经设计单位内部专业自审和会审，以解决错、漏、碰、缺等问题。对于较为重要的设计方案，总承包商应组织行业专家进行综合会审。对于某些有特殊功能要求的建筑，如已超出设计分包商能力，应聘请另外的专业设计单位进行专项设计。

4）设计进度风险。在EPC项目实施过程中设计的进度风险是一个重要的风险点。设计进度若不能满足工程总进度要求，则会造成停工、窝工，给工程带来经济损失和工期延误。为有效降低设计进度风险，主要措施如下：一是在设计分包合同中明确双方的责任权利，共同对设计进度负责，同时根据总进度计划制订好设计进度计划，严格按照设计进度计划执行，过程中定期检查和纠偏；二是从概念设计和初步设计阶段的初期就与审图工程师进行充分沟通，就设计基本思路、基本方案达成一致，避免后续详细设计全盘返工；三是聘用与审图工程师有共同文化背景的咨询公司或人员对项目设计提供咨询服务，协助承包商和设计人员理解业主方意图和设计习惯，以提高设计沟通效率和设计审批进度。

[1] 成虎，陈群工程项目管理（第四版）［M］.北京：中国建筑工业出版社，2015.

[2] 邱贞发，廖响华，曾武华.EPC模式在高校基建项目管理中的实践研究——以某高校重点建设项目为例 [J].福建建筑，2019（06）：106-109.

[3] 黄嘉欣.如何做好EPC总承包项目的进度管理［J］.科技经济导刊，2018，26（26）：224.

[4] 武晓辉.海外石油石化大型EPC项目采购管理实践与创新［J］.建筑经济，2019，40（09）：63-66.